新零售通过线上线下的深度融合，互相弥补了各自的缺点，更大程度上的提升了用户体验。是未来每个商家都会加入的商业模式，新时代，新潮流。那么新零售究竟是什么？

抛弃为“新”而新的思维

以无人零售为例，受物联网、人脸识别、移动支付等技术的进化助推，线下零售店的无人化从梦想照进现实。然而，对于消费者而言，零售的目的是为了购买到所需的商品或服务，至于商店里是人来服务，还是无人服务都不是核心所在，谁能够提供更完美的消费体验才是关键。

因为硬件成本高企及后期运营维护费的存在，无人便利店里的商品并不比传统便利店便宜，甚至还会高出一部分。作为新生事物，无人便利店系统稳定性也要经受现实的考验，成都首家无人超市开业第一天，就出现门禁系统被刷崩溃的现象。

在体验上无人零售并没有带来颠覆性的变化，虽然它看起来很“酷”，可背离零售本质的为“新”而新，对于普通消费者而言毫无意义。

入局新零售要扬“长”避“短”

最典型的案例就是盒马鲜生与超级物种，虽然同样是“生鲜零售+餐饮”的新零售经营模式，可盒马鲜生因借力阿里为其赋予的线上与物流优势，线上销售占比超过60%。

而母体是永辉超市的超级物种，却因为传统零售基因过重，线上销售占比不到20%。超级物种继承了永辉供应链优势，在自建物流、仓储压力上后者为其解决了大部分问题，然而在最后一公里的配送终端上，却因为入局太晚，造成配送范围和即时性都有不小的差距。

反观盒马鲜生，受阿里在物流上的常年深耕赋能，旗下的每家店物流配送皆覆盖到周边三公里的范围，并建立起半小时内送达的配送体系。

盒马鲜生的新零售模式里，线上是重要的一个组成部分，在租金昂贵的现状下，通过线上销量带动坪效来达成分摊成本的目的。

相反，超级物种的优势在于对线下消费者的了解，学习盒马鲜生后，因为线上销售能力的低下，致使昂贵的租金成为一种巨大的负担，这就是不懂得发挥自身长处的坏处。

反观，物美并没有将目光聚焦在盒马鲜生身上，物美采用的是跟多点Dmall合作的方式推出自己的新零售旗舰店。一方面，多点Dmall为新零售门店提供了仓配售一体化服务，从整体层面提升店内的运行效率。

另一方面，通过增加多点自由购业务的推广和引导比重吸引顾客使用自由购功能结账，解决了线下排队结账的困扰。现在北京物美差不多65%左右的交易，都跟多点有关系。

新零售的关键是抓住自己的消费人群

相比于传统零售业态的大而全以及电商零售的爆款思维，新零售的关键在于经营一个独属于自己的消费人群，比如说白领也好、女性也好、五环外人群也好，最重要的是你要为自己的消费人群进行一个定位，这样才能够确定你该走什么样的新零售之路。

以目前大火的瑞幸咖啡为例，它所要做的就是通过“性价比”不错的咖啡抓住都市白领人群，并在之后开发该人群的消费价值。

4月，星巴克股东贝莱德领投瑞幸咖啡的原因也正是看到瑞幸咖啡能够复制星巴克构建一个“第四空间”，并在这个次级赛道里复制星巴克的成功。

虽然瑞幸咖啡一直在亏损，但通过店址的选择和线上运营的方式，它将把一类具备同样属性的消费人群“招揽”到麾下，未来其业务可以扩展到果汁、轻食等一系列生活方式消费，这正是瑞幸咖啡的商业价值。

新零售并不是什么高深难懂的概念或新生事物，它只是零售在新的消费环境、新的消费理念、新的科技技术的推动下的一个必然结果。

其实，新零售时代的来临从本质上来看是一次对人、货、场三种元素进行再造和重构的过程。当下的新零售时代之所以会陷入滞怠，其中一个很重要的原因在于人们并未找到真正实现人、货、场三种元素统一的方式和方法。

对于想要在新零售市场当中脱颖而出的玩家来讲，当务之急就是要找到可以将人、货、场三种元素进行重构和再造的方式和方法，通过这种方式和方法减少电商时代的痛点和难题，真正满足用户消费升级的新需求。

当实现了人、货、场三种元素的打通之后，所谓的新零售才能真正落地，而真正实现这一目标的玩家才算是在诸多玩家当中脱颖而出。

我们看到的诸多的新零售的模式，还有巨头们对于新零售的全新定义，其实从根本上来看就是要实现人、货、场三种元素的打通，借此来打通行业发展的上下游，从而真正将行业的发展带入到一个供求对等，生产效率再度提升的全新时代。

在经历了早期的跑马圈地和贴身肉搏的发展阶段之后，新零售行业的发展正在进入到精耕细作的全新时代。

在这个阶段，或许并不及早期野蛮生长那样激荡，但是，它却是新零售真正落地阶段。把握好这个阶段的发展新技术，我们才能真正脱颖而出，成为未来可以把握新零售发展红利的真正玩家。