长江商学院MBA

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曾鸣

原长江商学院战略学教授

阿里巴巴集团学术委员会主席

在这个商场如战场的时代，如何让你的企业在红海中脱颖而出？近日曾鸣教授在长江商学院EMBA首期、2期、3期校友返校日活动中分享的两点战略：“取势“、“明道”，才是你最应该了解的，现在把曾教授满满的干货分享给大家。

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曾鸣

来源

长江校友官微（CKGSB_Alumni）

*本文根据曾鸣教授的演讲记录整理，内容有删减

很高兴能够回来，就像回家一样的感觉，这十五年真的是没想到过得这么快，但对我而言也发生了很多以前根本想象不到的事情，这一切的源头都是从长江开始，也是因为长江才跟大家有这样的缘分，能走得这么远，非常非常感谢大家！

我五年前讲过一次，可能大家还有印象，我这次回来也在想跟大家分享一些什么，正好今天上午有人问我，阿里昨天发年报，大家又都看不懂了，增长怎么这么快？我想先从这里讲起吧。

取势

最先讲的是取势，这十五年下来最核心的东西就是取势，至于怎么取势，我想展开跟大家沟通一下。

这两年我也没有想到阿里能够保持这样的速度持续地增长，不仅仅是阿里，腾讯也一样、亚马逊也一样，苹果上个月刚估到亿美金的市值，为什么这些企业能这么快增长，关键就是取势。最大的势是什么？我想跟大家分享一下，我们如今面临的是根本意义上的范式革命，我们今天所面临的商业跟工业时代的商业有根本性的不同，所以我们会看到这种根本性的不同在各个方面展现出来。企业的增长方式就是一个非常直观的现象，我们看到今天企业的增长方式跟过去的是完全不一样的增长方式，这是我想今天跟大家讲的，我们本质上正在经历一个从工业时代到数据，或者更准确地说是到智能时代的一个商业大变革，这是最重要的根本判断。

为什么会有这样一个判断？我们就来看一个表现，就是企业的增长。企业的增长传统上都是所谓的线性增长，线性增长到了一定的体量，大家会认为这会是一个线性下滑的过程，非常典型的U曲线。能有线性增长的企业大家就会觉得是非常了不起的企业了，像大企业来说每年有10%，逐渐到3%、2%，大家都觉得是一个很正常的现象，是企业发展的一个基本规律。但是我们今天看到的企业是个什么样的成长方式呢？第一个，它是指数级的增长，这个可能是大家注意的比较多的，比如说Ubr，Ubr在5年时间内市值达到了亿美金，速度超过了谷歌，它完全是一种爆炸式的增长，滴滴也一样，几年前不存在这家公司，今年亿美金，这些企业完全是爆炸式的指数级的增长，这种增长方式跟以前相比就是一个很大的不同。

再去体会阿里、腾讯这几年的发展，我发现有一个特别有意思的事情，这样的企业不仅仅是指数级的增长，它还有一个特点是脉冲式的增长。它的增长不仅仅是一次性的指数增长，它往往还有第二个波段、第三个波段，它是波段式的一次脉冲，可能一个指数级增长，然后会缓慢下来，经过一段时间的积累，能量的储蓄，它会有第二次脉冲式的增长，所以你会发现，过去几年，甚至看腾讯过去这十几年来，大概每一个人都有卖掉腾讯股票的痛苦回忆，都是你觉得它不可能再增长的时候，又有一次巨大的增长，这就是它的平台的一次次积累，一次次释放。背后的核心是因为在数据时代、互联网时代，经济组织最基本的、最核心的形态是平台，而不再是公司。工业时代发明了一个组织形态，一个基本的商业形态叫做公司，公司的典型特征是通过管理实现稳定的线性增长，网络时代最核心的组织形态是平台，平台最大的特点不是计划，它是一种指数性的增长，是一种爆炸性的，非线性的增长，而平台背后的核心是网络效应，公司背后的核心是规模经济。所以在过去年的工业时代里，大家追求的核心都是通过上规模、降成本，然后实现一个可以管理的线性增长。平台在互联网时代的核心都是最先实现网络效应，因为实现网络效应才有指数级的增长的可能性，它才会形成这样一个增长的规律，这是我想跟大家讲的第一个最核心的概念。这里其实是两套商业逻辑，每一个逻辑本身都是自洽的，工业时代的逻辑在数据时代、互联网时代、智能时代已经不再适用了。而在平台的竞争中间，最重要的是势能，是取势，是谁能够压倒对方，最先进入指数级的增长，它会像黑洞一样，把所有的资源都吸过来。

大家看过去七八年的商业竞争，如此地残酷，因为它是一个能量急剧压缩，然后快速增长的局面，是谁先跑出来了这个网络，谁就处在了一个赢者通吃的格局。所以从最早大家很熟悉的滴滴跟快的之间打车之战，到团购的千团之争，背后的目的都是谁先取得势能，而这个势能是一个平台开始跑起来以后，它会把所有相关的资源都吸在一起。所以在硅谷也有一个很有意思的现象，基本上每两年，最顶尖的工程师大部分都跑到一家公司去了，当这个势能起来之后，不仅仅是资本会急剧地向它集中，人才也会急剧地向它集中，各种各样的合作的资源也会向它集中。大家可以看到过去10年的商战，核心是取势，背后的逻辑是要实现平台化的扩张，只有平台才有网络效应，这个是最最重要的一个变化。

我们一会儿再来讲怎么取势，理解势能的重要性，理解了之后不管你将来做什么，你都绕不开平台，你或者跟平台竞争，或者是平台的一个重要合作伙伴，或者是平台上的一个玩家，你绕不开平台。所以在这个意义上，你就是想做个小生意，你的生存环境跟以前也是很不一样的。

校友们在返校日课程上认真听讲

校友提问：还会有新的平台起来吗？

肯定有，这中间两个层面的回答，第一个，整个这个大变革的核心是因为技术的进步，所以你要看的是技术进步的速度有没有慢下来。我觉得实际上一切才刚刚开始，从互联网的发展来看，从PC互联网到移动互联网，大家看到的可能是移动互联网时代的红利基本上没有了。但是物联网其实还没有开始，IOT的发展还没有真正开始。人工智能方面，大家看到的还是十年前所谓深度学习人工智能的技术取得的突破所释放出来的经济价值，基本上红利也没有了。但是人工智能本身也仅仅是处在一个非常早期的发展阶段，所以如果再加上区块链、比特币这样新的技术，实际上我认为技术至少还有20年左右的高速发展，就不用讲基因这些其他方面了，我只是讲通用技术的发展。在这个意义上，一定会有大平台出现，这是第一个回答。

第二个回答，这也是我最近一年多思考下来得出来的一个结论，实际上也是在对我自己的很多认知进行调整。可能在未来的三五年之内，不太可能出现能挑战现在全球领先的七家公司的企业。甚至某种意义上第二梯队的亿美金梯队的企业，他们很可能会以比较快的加速度登上0亿美金，再要出0亿美金的企业，估计没有5年、8年的积累是出不来了，这是有些创业者要调整自己心态的地方。现在的空间不一定会再出一个0亿美金的平台，这样的机会会越来越少，在未来的3—5年内。

但是反过来，做百亿美金企业的机会是在急剧地上升，这个机会集中在非常多的领域，甚至在某种意义上智能商业才刚刚开始。我们看到的只是在一些容易被互联网打穿的行业所发生的质变，但是基本上无数的行业都在开始第二轮的传统经济和互联网经济的结合。所以在这个过程中，有非常非常大的创造百亿美金、十亿美金企业的机会。我觉得这是一个新的机会，真正用互联网这套思维去和传统的东西做一个深度的、实质性的结合，这个事情在绝大部分领域没有发生，而且这个空间现在非常地大。

大家熟悉的消费升级、供给侧改革，这些宏观经济上的大变革，它整个产生的裂变和能带来的机会是非常非常多的，只不过对于现在年轻的三十多岁的创业者来说，他们太想复制腾讯、阿里的成功，才会觉得特别地焦虑，觉得自己的机会没有了。对大部分人来说，还是有非常多的很有潜力的巨大的创业机会。

校友提问：产业的B2B平台，怎么能从这个方面发展更多一点？

实际我们看互联网，互联网现在真正发生了穿透性打击的行业，我说的是通用行业，就两个，如果从商业的整个环境来说，一个是广告，广告基本上是线上主宰了整个线下的投放，这个优势是比较明显的。其实就这一个行业，零售行业都谈不上，零售行业虽然亚马逊跟阿里做得很好，但是实际上份额也只占到了整个零售的10%而已，所以你能看到这两年开始谈新零售、谈我们要做的不仅仅是互联网的这一块，而是跟传统商业这一块结合。

广告跟零售都还只是产品生产出来的前面的这一段，真正现在互联网的发展是受整个供应链制约的。比如说你在淘宝上做营销，你可以一个礼拜有一个非常好的新产品发展和反馈过程，如果供应链只能一个月生产出来，你前端的布料染色要三个月的话，你整个是跑不起来的，你前端的优势急剧地被后端所消耗。这就是为什么传统企业跟互联网企业竞争，讲得最多的一句话你搞不定供应链。

但反过来，前端有优势的企业，一轮一轮地推动供应链的变革，现在我看到越来越多的B2B的环节也开始在用互联网、大数据的方法在改造自己的运营。我为什么说这是一个很长期的大的商业变革的机会？是因为整个经济当中，真正被技术改造完成的大概也就是3—5个点而已，物流也一样。物流不管我们跑得多快、喊得多久，物流从一个角度来说，现在效率依然非常低下，从另一个角度来说，依然遍地是黄金，有太多的东西可以用技术变革的方法产生全新的价值。

校友提问：前一段时间提出的S2b2c，作为一个小的商业，是不是跟大的平台还是有一种生态关系的，这是什么样的一种关系？

我展开解释一下，我们做一个工业时代跟智能时代的根本的特征对比，所有工业时代你用一个词，甚至一个字有能把它形象地表达出来，它的核心理念是线，就是流水线，一条线从头到尾怎么协调好，供应链一条链它是线性的，然后刻成字，就是内部的管理从上到下一条线。由于原来信息传输沟通技术的制约，我们原来大部分的信息技术都是单向的，只能单向传播，不能够双向，也不能多对多，互联网根本的特点就是可以同时多对多地进行互动，这是之前完全不存在的信息交流的方式。所以到了互联网时代，所有的东西都变成了网状结构，而这个网中间就会有平台，因为网的核心节点，最重要的节点就是平台。所谓的平台就是这个网上大大小小的节点，你太小了就成不了平台，你有足够大、足够多的连接，你其实就是一个平台。

当我讲S2b2c的时候，我一直没有找到一个很好的词，这个S最重要的突破一定是把供应链的模式打破了，这个就是一个网状结构。大家可以想想看，有n个b，无数个c，它后面就是一个网状的，它不再是一个封闭的线性结构，供应链是一个封闭的线性结构，链主要给出确定的计划，整个链来反映。整个要改善的是把后端所有参与供应的玩家都用网状协作起来，然后再跟前端的b去配合，最后服务好c，这就是最大的B2B的机会，B2B的机会就是把后端整个进行改造。

保险也是一样，比如说保险经纪人这个b，背后是用传统保险公司的方法链条管下去，还是用网络协作的方法给他们提供他们所有要的资源，本质上是这是一个共享经济的服务，是b共享了S的服务，不是S用供应链的方法给b下命令。所有命令的方式都不是互联网的方式，所有服务的方式都是互联网的方式，b要的时候，要什么服务你就说我要，呼叫，服务按需浮现出来，那个就是网络结构的优势，网络结构可以在任何一个点上浮现出服务来。但是传统的供应链是不可能一个b说我明年要个什么新款式，整个链条为你服务，只能是说我这个服装明年就六季，我就这么定了，这个设计师说了明年流行这个，所有人都这么生产，提前六个月就备货了，最后什么也改变不了，最后反过来通过消费者感知，通过感知最敏感b，来触发大S的服务，通过前端触发服务的都是往未来越接近的，只要是传统的大公司下命令的都是离过去比较近的。

它一定是对之前的一个颠覆，只不过没有找到一个更好的词，这个S我本来叫价值网的，叫价值网对供应链的颠覆。我看到现在大部分人号称在做S2B2C的模式，实际上都只做了供应链的SaaS化，你只是把供应链用一个互联网的工具搬上了网了而已，你做了一些效率的提升，但是你没有做价值创造，这是另外一个分水岭，只要是做效率提升的都在左边，你只是把互联网当作一个简单的工具在做效率的提升，只要是在做价值创造的你都是在右边，你试图在用互联网的思维创造新的模式。对大部分人来说，效率提升是看得见摸得着的，价值提升要难得多，因为它本质上就是创新。

借着这个机会我再讲一个概念，曾鸣书院专门有一个文章讲这个，我前不久突然意识到“互联网+”这个提法为什么不对，不是不对，但它为什么不产生大家期待的效果，是因为当大家讲“互联网+”的时候，觉得1+1=2是件很简单的事情，实际上传统行业跟互联网的结合是一件巨难无比的事情，它要求的是乘法，要的是化学反应，1乘以几应该是一个十几的过程，最近接触得多了，大家非常痛苦。阿里出去创业的这两年基本上是尸横遍野，输得都很惨，最重要的原因是纯互联网的创业机会基本没有了，他们搞不定传统行业。不知道传统行业到底怎么玩，花时间弄懂三个行业，钱也烧光了，人也累惨了，最后还没有找到一个突破口，反过来对大部分的传统行业的人来说呢，大家对互联网的理解其实也没有想象的那么容易，特别是早期有不少人觉得找一个CTO，或者是找一个合伙人是做互联网的这事就成了，其实还是不成，只不过是换个人吵架而已，背后的那个东西是现在最难的地方，但是也是最有价值的地方，我们讲百亿美金的突破，其实都是在这个点上，只要找到了这点，你能看得到它整个服务的成本结构会有一个急剧的变化，服务的方式也会有很大的变化。以前你只能讲概念，说人工智能对这一定会有影响，怎么影响你是看不到的，所以传统行业的场景、物联网技术的突破，把一个传统线下场景低成本转化成一个网上的场景，再加上人工智能技术，形成智能化的商业决策，这是一个新的商业闭环，未来的创业最重要的核心就是把这个闭环走出来。

曾鸣教授在细心讲解

校友提问：阿里和腾讯的盈利模式是什么？比如说一个腾讯的忠实客户，用







































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